2022年述职报告最新(2022年述职报告开头)

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2022年的一半的就要过去了,今年国际形势以及疫情的对企业影响非常普遍,以前说的时间过半,任务过半,你的企业实现了吗?所以到了这个节点,下半年该如何开展工作,才能够奋起直追,达成年度的目标,就成为了每家企业都特别关注的事。最近两周,接到很多学员和企业的邀请,有的请我去指导和规划如何开展期中述职,有的请我作为评价的专家给干部做评价。下班的

2022年的一半的就要过去了,今年国际形势以及疫情的对企业影响非常普遍,以前说的时间过半,任务过半,你的企业实现了吗?所以到了这个节点,下半年该如何开展工作,才能够奋起直追,达成年度的目标,就成为了每家企业都特别关注的事。最近两周,接到很多学员和企业的邀请,有的请我去指导和规划如何开展期中述职,有的请我作为评价的专家给干部做评价。

下班的路上正在思考今天写点什么,想着当下会有很多公司的运营管理部门、HR部门的朋友在紧张忙碌,筹备公司的中期述职活动;也有管理者在忙碌的业务工作中见缝插针地准备自己的述职报告;还有很多企业家朋友,期待着通过中期述职能够帮助到企业的成长发展,或者达到别的什么目的。于是决定分享一下究竟该如何做中期述职,帮助各位管理者做好中期述职这件事情,为下半年的工作开个好头。

在企业及其管理系统中的“中期述职”

企业是一个整体,管理是一个体系,我们不能把”中期述职”这样一个管理行为,单列出来进行思考,必须回到企业和管理系统中去搞清楚:中期述究竟是什么一件什么事情。

首先我们得回到抽象的组织形态上来看,企业就是一个组织或者一张网,经线和纬线交织在一起,构成了一个分工一体化的关系体系。其中纬线就是端到端的价值创造流程,以及相关的支持流程;经线就是企业的目标任务责任体系,从使命愿景开始,落实为战略,再逐层下落变为年度的目标、任务,责任体系。经线和纬线交织的节点,就是企业中的一个个职位,管理岗位就是大节点,这个节点一方面承担业务流程的工作,另外一方面承接公司的目标任务,具体的管理者就是这样一个双重责任的担当者。中期述职的对象就是企业这样一个分工一体化关系体系中的管理者。

接下来我们要回到目标任务责任体系(管理体系)的角度,搞清楚都有哪些工作要开展:明确工作任务,用计划做承诺,纠正工作偏差,然后就是评价个人价值,最后是兑现个人利益。目标任务责任体系构成了企业管理体系的内核,是指向实现公司目标的,所以中期述职一定属于管理体系中的一个环节。

明确工作任务是起点,也是述职的前提基础,对于管理者来说,就是选择正确的事情。这个过程需要管理团队持续思考,搞清楚公司级的目标和任务,然后基于目标和任务形成了公司级的绩效指标,这个绩效指标不是财务的指标的KPI,而是衡量具体的目标和任务状态的指标,格鲁夫给了这样的结构一个名词叫做OKR。公司级的目标、任务、指标清楚之后,就是落实到部门级和个人级的目标、任务和责任,其中管理者上司需要把绩效目标转化为工作任务,让下属形成见解、思路、对策和计划。

明确了目标任务责任之后,每个管理者和员工,都必须用计划来做承诺,在企业中的表现形态就是目标任务责任书(下次有时间给大家分享一下,具体如何形成目标任务责任书)。工作计划(目标任务责任书)表达的,实际上是一个心理契约,在这个时候,员工才会把这个任务和计划,当作是自己的任务,自己的承诺,而不是公司的任务,在形成计划的过程中,就会把自己的责任心放在里面。这背后还有一个更深的逻辑,就是所有管理者都是自我引导的,如果没有发自内心的承诺,是很难调动起主动性和创造性的。

中期述职的目的:评价个人价值

在目标任务责任体系运行的过程中,就需要不断纠正工作偏差。所以很多人理解说,中期述职目的就是纠正偏差,这样的理解是错误的!纠正偏差的责任人是管理者的上司,这个上司需要持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况,不停地进行检查、发现偏差、寻找原因、采取措施、即使纠偏,确保每个员工都处于整体的状态。

这种纠偏的具体方式就是,在绩效循环之中,不断帮助下属调整目标、沟通辅导,为下属提供经验、资源和方法,帮助下属提高完成目标的能力。这个纠偏的过程是每月、每周、甚至是每天。我在知道企业建立经理人管人事体系的时候,就会要求每个知识工作者,每天都要做工作写实,然后要求每个上司,每天都要对下属的工作状态进行指导和评价,真正建立起公司人事管理的信息和数据基础,把纠正偏差和指导下属的工作落到实处,变成管理者的习惯。如果企业需要通过中期述职这种方式,才能为管理者的工作进行纠偏,那么就说明整个管理体系(包含管理当局、经理人队伍)整体是失效的。

所以中期述职是评价个人价值的一种方式,这里面包含综合评价、述职报告种工作。中期述职的对象是管理干部,目的是评价干部个人在开展工作中发挥的价值和作用。评价不是考核,考核解决的是工作是否达到绩效目标,对事不对人,并不深究人的主观动机和内在原因,也不管人的功过是非。评价是判断做工作的人是否发挥了应有的作用,目的是促进每个人更好地在岗位上发挥自己的作用和价值,做出更多的贡献。

主管的责任:做好综合评价

在做管理者中期述职之前,必须要有一个综合的评价结果,而整个综合评价的责任人是管理者的上司。任何其他部门和人员的,都只能给这位上司提供数据、信息和建议,而真正有管理的合法性,能对下属做出评价的,只有直接上司本人。

那应该如何开展综合的评价呢?首先必须评价的是业绩,下属是否完成了目标任务,这个目标任务来源就是下属的承诺和计划,来源于目标任务责任体系。如果如果我们根本没有给下属确定目标任务,那么是无法对下属的成果做出正确评价的,无法判断在业绩板块,是不是达到了预期。第二步要评价的就是能力成长,具体来说就是下属是不是完成了个人成长的目标,要搞清楚下属在提高工作技能、增长相关知识以及工作习惯和行为改进上,是不是真的取得了进步,而且在评价的时候,必须记录相关的状态。第三步就是对下属在上半年对公司的其他贡献,以及发挥了作用和价值进行评价,在这方面也需要上司把自己的判断,以及对应的案例记录下来。

以上所说的综合评价结果,必须由当事人确认签字。需要强调的是,人力资源部门只是人事管理的规则建立部门,无权对个人具体做评价,所以在整个过程中只用做好组织和资料收集的工作。

述职者的工作:讲清楚

述职很重要的环节,就是是管理者向企业的管理当局(董事会或者执委会),介绍自己的中期述职报告的活动。首要的问题就是,准备好自己的述职报告。在这份报告中,必须讲清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况。要提醒的是,这个部分只需要阐述结果即可,很多人喜欢讲自己为了完成这个目标,做了哪些艰苦卓绝的工作,有多辛苦,大可不必在这方面浪费时间。

然后就进入最重要的部分了,总结自己上半年开展工作的三点经验和三点教训,经验就是做得对和做得好的地方,体现出自己能力的地方,不需要太多,集讲三点就行了;教训就是工作中失败的地方,吃亏上当的地方,费力不讨好的地方,或者是自己做错了的地方,也不用讲太多,控制早三点之内最好;在三点经验和三点教训的基础上,述职者需要系统说明每一条经验和教训背后的深层次原因,比如说我们上半年深入客户生活场景,深化客户关系做的不错,就需要分析的是,为什么之前没有这样做?这样做的契机是什么?如何让这个经验持续发挥作用等等。

总结过去是为了面向未来,所以述职报告最后部分内容就是关于下半年工作该如何开展的,需要分析内外部情况的变化,提出自己的思考和判断,最后提出对应的策略和措施,以及落地推进的计划。

用一句话来总结,述职的要害就是:讲清楚,用微软的说法,述职的时候“允许没有做好,但不许说不清楚”。

专家和评委:帮助述职者完成思考

中期述职会消耗大量的组织资源和时间,如何发挥出真正的作用来呢?在公司层面要组织专家和评委的班子,并且形成分工,来听取对应层级的中期述职报告。专家和评委班组的组成,可以是公司的高管团队,也可以是外部的专家,还可以邀请述职者的直接上司或者下级参加评价。专家和评委的目的是通过严肃的提问和质疑,帮助述职者完成系统思考和创意,制定更有效的策略和措施。

评价的结果是为了兑现利益,为了避免中期述职流于形式,述职评价的结果,需要结合综合评价的结果,最终形成对这个述职者的评价档次。这个档次将与年终评价一起,形成公司年度评价档次,年度的档次就作为兑现奖金和调整工资、工作的依据。如果企业有相关的机制,也可以直接运用中期述职的结果,在半年的时候进行相关的调整。

希望每位读者都能够通过我的分享有所收获,希望企业都能组织好中期述职,通过团队的共同努力,顺利完成各自的战略目标~

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