抖音开超市VS盒马邻里大溃败_有何内在逻辑?!盒马必须要会员才能购物吗?

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出品/联商专栏撰写/无名近期业界传闻“抖音进军超市领域且已展开试点”,这使我不由想起了另一个行业热点—盒马邻里大溃败。那么问题来了:1、同为互联网巨头杀入超市赛道,抖音超市究竟能不能成?2、“盒马邻里”的大溃败究竟是“战略转移”还是“溃败开始”?一、抖音开超市,究竟成不成?对于抖音进军线下超市赛道我毫不意外——因为未来方向已无比明确:实体经济。这并非表明与实体经

抖音开超市VS盒马邻里大溃败_有何内在逻辑?!盒马必须要会员才能购物吗?

出品/联商专栏

撰写/无名

近期业界传闻“抖音进军超市领域且已展开试点”,这使我不由想起了另一个行业热点—盒马邻里大溃败。那么问题来了:

1、同为互联网巨头杀入超市赛道,抖音超市究竟能不能成?

2、“盒马邻里”的大溃败究竟是“战略转移”还是“溃败开始”?

抖音开超市VS盒马邻里大溃败_有何内在逻辑?!盒马必须要会员才能购物吗?

一、抖音开超市,究竟成不成?

对于抖音进军线下超市赛道我毫不意外——因为未来方向已无比明确:实体经济。这并非表明与实体经济相对应的虚拟经济就停止发展了,但意味着“强烈的回归信号”:做该做的、应做的,但不能无所不作,更不能触碰“红线”——冲击实体经济。

所以,对于抖音亦或任何互联网巨头进军实体我都不意外,反而没有动作才真正意外,因为巨头之所以能成为巨头恰因为其嗅觉敏感且迅速、果决,更何况还是“唯快不破”的互联网巨头了。

那么抖音开超市究竟能不能成?核心在于“条件”,即它所具备的各项条件是否匹配客观规律与要求。所谓客观规律,即不以主观意志为转移的存在。所以先从它自身具备条件说起——

1、资本。这无疑是所有互联网巨头最大的优势,它们本身就是资本的产物与代名词,不仅在“量”方面一骑绝尘,在“度”方面更是独一无二:“度”即敢不敢砸钱、怎么砸钱。线下实体一般将“全力投入”喻为“砸钱”,而线上则称之为“烧钱”,一字之差,天壤之别;

2、流量。相较于其他互联网巨头,抖音的流量是更先进、充足与全面的——

·“先进”在于“形式”:时下最潮流的短视频、直播主阵地;

·“充分”在于“量”:“抖音”二字本身就是流量的代名词,更何况它尚处于高速发展期,未来想象空间是巨大的,这与那些已进入完全成熟期的APP而言,无疑是“早上八九点钟的太阳”;

·“全面”在于“客群”:它牢牢“把握着未来”,即当下及未来消费意识与能力最超前、最敢于透支的优质客群,同时还有诸如头条等兄弟部队的有效补充与全力支援。

3、供应链。它本身就是一个“链接渠道”,一头是“货”(厂家、供方、达人),另一头是“人”(消费者),且它本身具备超强筛选及制造爆品的能力。所以或许抖音超市的货品未来会区别于其他超市,更多“自营、专供、自有品牌”货品,直接成为大品牌方;

4、模式。渠道的核心在于“人、货、场”,如今再加上“线下超市”,抖音可谓“应有尽有、一应俱全”;加之“形式(短视频)、内容、流量、技术、电商”等优势元素,或许会产生一种全新的模式,直接颠覆当下传统超市模式。

再看一下“超市成功”须具备的条件——

1、位置。当下的海底捞似乎验证了一个规律:“小马真的很难拉大车”,所以成功的超市要么依附于火爆的项目,要么位于优质的地段,要么拥有超强的独家供应链与价格优势(如Costco),除此之外,极难快速且持久成功;

2、专业。主要指“真的懂目标消费群”。其实线下消费客群与线上客群的差异是巨大,或可以说是完全不同的两类人。这不是指“生理”,而是消费的意识、心理,差异无比巨大。而这又关系到货品选择、服务、陈列等等方面,所以专业才是持久成功的真正保证;

3、韧性。超市属于所有业态中“最累、最细碎、毛利最低的存在”,真的属于赚辛苦钱那类。比如在百货店时代时,超市更多是配套、集客的重点,赚钱一般不会想它。所以做超市核心在于韧性,在于能耐得住寂寞与琐碎,这是由其客观本质决定的。

综上可作出如下推论:

·抖音的资本优势能有效解决位置方面的需求;

·它的技术优势能在较大程度上弥补其专业方面的不足;

·其天然属性及思维模式与超市业态的客观本质差异巨大且背道而驰,预计将形成较为激烈的冲突与对抗。

因此,抖音超市能不能成功的关键在于能否解决“韧性”方面的先天缺陷,亦或是通过模式迭代直接重塑超市底层逻辑。如若解决不了,那么前途依旧渺茫。

二、盒马邻里究竟意味着战略转移还是溃败开始?

分析完抖音超市能不能成的条件,即可大致看出当下盒马邻里究竟是战略转移还是溃败开始了,先表明一下个人观点——后者。

盒马模式的根本在于:普及并培养线下客群线上购买超市商品的意识与习惯-从而重塑相关领域的消费习惯与模式-把线下客群搬到线上-既而全面颠覆传统超市-再通过快速复制形成垄断之势-在成势之时登陆资本市场上市

但其中的核心问题实质在于“能否真正重塑(消费习惯)成功以及需要多长时间与多大代价”,而当下看来,重塑未必要靠“亲自下场”——淘宝的淘鲜达或“收购大润发模式”亦可达成,且此类方式一方面并不“重”,另一方面可借势收割、效率更高。所以当下可以这么说:

·就实质意义与效果而言,有没有盒马没有本质方面区别;

·就对资本市场的故事性而言,盒马的意义与效果却是明显的。

所以:如若把盒马定义为战略的核心(重塑超市消费习惯),那么它最终必然沦为“鸡肋”;如若把它定义为资本市场故事性的强力道具,那么它才更有意义与效力,但必然是阶段性工具,一旦失去故事性且尚未完成自给自足则必定沦为弃子。如今看来,创始团队是将它定义为前者的,但顶层却更倾向于后者,因此它本身就属于一种“杂交的试验品”,充满冲突与矛盾,往哪一边归类都感觉不合适,结果必然因冲突与混乱愈发迷茫、迷失。

所以,“断奶”之后的盒马究竟能否支撑下去将存在非常大的变数。它的底气在于规模与影响,做到如今地步,一旦“弃”得不好会产生较大影响;但如今的它却愈发看不清未来,加之随着时间的推移,它的故事性将越来越弱,这对于资本市场的布局将是致命的。另一方面,经过数十年,超市的客观规律早已被全世界各国检验出来了,盒马想凭一己之力全面重塑,不是不可能,但却要经历一个极长的过程、持续的投入,而这些却是互联网企业与资本无法容忍的。

因此,留给盒马的时间真的不多了,但也应相信一切皆有可能。最后再多说一句:互联网的未来在哪里?答案是回归本质,助力并赋能实体。但切记:是助力、赋能、配合,而不是颠覆、重塑、控制或取而代之,主角很明确,做好自己的本分很重要。

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