生产效率提升——_运营改善(十一),什么是运营

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生产效率提升六个层级方法论,应该早日解读完毕,奈何最近工作事情多,讲授课程和这个主题相关性不是很大,再加上疫情泛滥,项目出访难上加难,耽搁了一些时日。本次下定决心,分享解读完毕运营改善,文化塑造两个模

生产效率提升——_运营改善(十一),什么是运营

生产效率提升六个层级方法论,应该早日解读完毕,奈何最近工作事情多,讲授课程和这个主题相关性不是很大,再加上疫情泛滥,项目出访难上加难,耽搁了一些时日。本次下定决心,分享解读完毕运营改善,文化塑造两个模块后,开展其他的案例分享。

01 WHAT 运营改善的本质?


运营改善的本质是精益等于经营的过程,是所有改善工作的效益兑现的过程,将高层领导一把手管理的思路体现在具体的动作上,以身作则引导大家开展改善工作,确保工作落地。由此可见,运营改善的主体是高层领导,副总,运营改善的本质如下:

1、一把手参与精益项目,非指导或知晓项目的内容。参与和指导差距是悬殊的,参与意味着,需要亲自需现场调研发生了什么,5WHY手绘分析,要因对策的确认,耗费近一整年时间,扎根其中,最终达成项目目标。成果的达成是次要的,最重要的是这个过程一个项目撬动数百个小项目,大家拧成一股绳,培育大量优秀的人才。

2、系统改善项目报告辅导,共识精益实践方法论。很多人不理解,为何要花大量心思去修改一个改善报告,成果已经达成了,为何要这个面子工程呢?请想一想,国内外的精益类发表大会呈现的报告,背后的方式均一样,先改善,在总结,多次修改,最终发表。丰田汽车的金奖发表报告,也不敢说根据方法一步一步践行,自然而然汇总成为一个项目总结报告。这些年,写了无所个项目报告,也指导近百个项目,当成为项目咨询顾问老师那一刻起,才真正领悟这些基础工作带来的巨大价值。

顾问老师的特点是指导企业项目的落地,非讲一讲方法,谈谈观点,若要项目不走弯路,有序推进,则必须要总结成一套系统的方法论来支撑。同理,高层一把手在辅导企业项目报告过程,会慢慢的沉淀,总结适合本企业的一套系统精益方法论,并且这一套方法会在项目沉淀过程,切磋,完善,传道,和下属达成共识,慢慢的改变下属的思想意识,无形中培育出优秀的人才,也包括自己有的高管,换个企业则一无是处,啥也不是,啥也干不了,为何?动嘴太多,动脑,动手太少。

3、搭建层级会议平台,方针指标考评。很多人讨厌开会,一整天被大大小小的会议占据,晚上腾出时间处理个人工作事务,这样正常吗?正常的情况应该是中高层管理者每月开的会议类型是固定的,会议内容是固定的,会议时间是固定的,会议的报告也是固定的,管理者上班至约60%时间开会,20%时间工作部署,20%时间三现主义,准时下班,各项工作有序开展什么会该开,什么会不该开,开多久,目的是什么?一切判断的基准是公司的方针管理指标。在日系企业,方针管理便是战略管理,在欧美系会有差异。

02 WHAT 运营改善的实施?


运营改善的工作内容看似如此错综复杂,实则是围绕成本,效率,质量,交期系统的开展企业经营工作。实施方式则以客户的需求设定的指标引领开展。举例效率提升和成本降低的方法:

1、效率提升工作开展:

通过运营改善的本质,梳理出适合本企业的提效管理体系,对每一个要素进行管理及改善,制定年度推进计划,以方针指标,层级例会方式管理,以具体系统课题,专项课题推进,最终达成效率综合指标。

生产效率提升——_运营改善(十一),什么是运营

2、成本降低工作开展:

构建成本管理体系四步法,以成本构成分级,矩阵组织推进,开展标准成本管理及改善工作。这一项工作涉及企业每一个部门,一般需要精益管理部,财务部,计划部,人事部,采购部几个部门联合推进。

生产效率提升——_运营改善(十一),什么是运营

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03 WHY 运营改善的必要性?


运营改善为何如此重要?给大家举例:

丰田汽车的壮大离不开一个人,大野耐一,丰田的副总裁;国内某家电企业3年精益改善成果,产能提升3倍,人员数量不变,如何做到的呢?副总裁主抓推进,专项给董事长汇报进度;我在日产时候,公司总经理基本每天下现场,抽出约30分钟时间现场诊断,促使公司全员改善追求极致,不敢半点松懈。你会发现一个优秀的企业,一定有一套优秀的运营管理体系,而这一套体系一定是由副总裁这样级别的人主抓多年,亲自实践,最终才有所成。行业领先一次很容易,维持领先状态则很难。

总结:运营改善聚焦于企业管理方法体系的沉淀,人才的培育,经营指标的系统达成,面子里子都有了。

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